大海里本来就有鱼，但那会儿是捕鱼人打鱼，后来鱼被逮光了，渔人也跟着饿肚子了，哪位还管它？后来有个叫蓝海的人说，不用去跟别人抢那碗已经不吃剩饭的饭，而是把碗换掉，换个形状，就连把桌子也搬走，让水不流动，让你自己都能在池子里游。
这就叫别跟别人比哪位的价格更低、哪位的牌子更响，先别管那些，直接换个玩法，把市场这块更大的饼 Pie，做成自己专属的。 这话听着挺玄乎，实际上就是企业如何干才不跟别人“硬碰硬”。
那会儿大家都信奉红海战术，就像在拥挤的地铁里抢座位，哪位抢到的就是哪位的，结局大家都绷着神经，公司都累死了。
后来有人琢磨：咱们别抢那些注定没人的位置，先去挖一个没人知道的新坑吧。想象一下，要是全世界的咖啡都只能喝浓缩要么拿铁，那你要如何创新？你可能只能做低端速溶，挺快就被淘汰。但要是你能让咖啡变成一种能让人跳舞、能让人在写字楼上跳街舞的东西，那它就变成了一种全新的体验，而不是好办的饮料。
这就是蓝海，不是把旧的水池挖大点，也不是把旧的产品做得更贵，而是把整个市场重新定义，开辟一条别人不敢走的路。 具体如何操作呢？你得先看看别人是在卖啥，别盯着需求改产品，改产品好办陷入价格战，那就是红海。蓝海的关键是找到别人没看重的“无谓成本”。
比方说，要是你做手机，别人都在拼命砍机成本，你干嘛？别去砍成本，去砍“机后成本”。别人把屏幕做得大一点，你就把摄像头做得大一点；别人把电池做得薄一点，你就把充电器做得薄一点；别人把包装做得精美一点，你就把开箱体验做得荒诞一点。
这些看似不能赚钱就连要亏钱的投入，恰恰是别人扔掉的东西，是你独占的市场份额。
这就像你在商场里卖衣服，别人都在比哪位做工好，你直接去卖“如何把衣服扔得最帅”这种服务，大家都不懂，但你就是专家。 数据上也能证明，做蓝海的企业活得比做红海的企业硬。最著名的例子就是本田车。在 70 年代那会儿，本田一直跟丰田战个不休，大家都说本田的发动机不中，油耗高，可是实际上本田卖得比丰田还多。
为啥？出于丰田当时主打的是省油，本田主打的是“如何开才不费油”。丰田把车做得挺“经济”，本田把车做得挺“好玩”。
你看，丰田在卖“省钱”，本田在卖“快乐”。
后来丰田发现市场饱和，本田就把策略扭了，启动卖“如何开得出 500 公里而不掉队”。
这就是典型的蓝海打法：别跟别人比哪位的产品功能多，比哪位能让客户的功能体验更好。 再举个电商的例子。传统的电商都是卖货，你发个货，我收到货，然后我再卖。
这是红海。马云和后来的淘宝人发现，要是能把购物变成一种娱乐活动，要是购物过程本身就带有游戏性、社交性或情感价值，那就彻底不一样了。他们不卖货，先卖“购物的仪式感”。
那会儿买东西是为了用，目前买东西是为了体验。用户买那个杯子，不是为了喝水，是为了拍照发哥们儿圈，为了那种拍照时的快乐。
这时候，卖杯子的人就输了，卖“快乐”的人赢了。
哪怕杯子挺丑，只要用户认定它好玩，哪位都不买。
这就是把线下实体店的概念搬到线上，让用户在虚拟里享受实体店的体验。 这种策略的益处，好办说就是活得久。红海里的企业，就像在死海游泳，别看有时候能游得挺快乐，但最终肯定淹死。出于大家都在死盯着同一个目标，你动一下，他动一下，哪位先动哪位就死。而蓝海企业，就像在深海里潜行，不管别人如何攻击，你都在别人的地盘之外，不用跟他们抢，不用怕他们围过来。他们就连不需求有产品，只需求有梦想。 不过，蓝海不是轻省事松就能达到的。它需求企业有极强的创新本事，能跳出常规思维的框架。
那会儿我们做产品，总认定要有功能，要有品牌，要有渠道。
后来发现这些都不是目前最核心的。目前最核心的是，能不能创造一种全新的感觉？能不能让市场重新认定“原来能够这样玩”？这需求敢于转变游戏规则的勇气。
要是非要模仿红海，那不过是原地踏步，再努力也是原地踏步。
只有别做井里的人，去做海上的鱼，就连去造个天，让鱼都当作这是海里的鱼，才叫蓝。 故此吧，当我们在焦虑地想着“下一个风口是啥”、“下一个产品如何做”的时候，不妨停下来想个事儿：要是目前的产品彻底不是目前这个样子，大家会愿意付同样的钱去享受不一样的体验吗？要是能，那就别做红海，去蓝。别去抢那些已经被别人吃剩饭的饭，去挖个新坑，让别人来抢你的坑，你就赢了。
毕竟，在还没被定义之前，定义权就在你手里。